Последние объявления

АНО «Редакция газеты «Великолукская правда»

 

Россия, 182100 Псковская область, г. Великие Луки, ул. Комсомольца Зверева,26;
Главный редактор: тел.(81153) 5-20-64, vpravda@ellink.ru
отдел рекламы
: тел/факс (81153) 3-02-24, vp@ellink.ru.

Почему мы прячемся за соседа?

Редакция «Великолукской Правды» начинает публикацию ряда интервью с участниками Четвертого межвузовского городского конкурса студенческих научных работ «Теория и практика управления: личность, город, регион 2011 — 2012», который состоялся в Великолукском филиале СПбГУСЭ 20 апреля 2012 года.

 Сегодня гостем редакции стал Алексей Кучеренко, студент ВФСПбГУСЭ, будущий экономист-менеджер, представивший на конкурс работу «Социальное безделье, или почему мы прячемся за соседа». Проблема, о которой пойдет речь - «социальное безделье», может возникнуть в любом коллективе.  Что это за явление, почему его важно не допускать, и как с ним бороться, расскажет гость в беседе с Татьяной Красновской.

 - Алексей, расскажите о проблеме, которую Вы обозначили в Вашей работе. Что такое - «социальное безделье», в чем его суть?

 -  Суть данного явления заключается в том, что при коллективной работе наблюдается снижение индивидуальной активности отдельно взятого человека. Причем часто достаточно ярко выражена обратная зависимость между личным вкладом индивида и численностью коллектива, в котором он находится. Для понимания механизмов социального безделья рассмотрим явление «диффузии ответственности», которое подразумевает под собой распределение общей ответственности за результат между членами группы, в итоге чего личная ответственность каждого из них становится существенно меньше исходной. Наиболее типичными примерами проявления диффузии ответственности являются реакции очевидцев несчастных случаев. В 1968 году вышла статья  социальных психологов Бибба Латане и Джона Дарли «Вмешательство наблюдателя в аварийных ситуациях: диффузия ответственности», толчком к написанию которой послужил известный случай с 28-летней девушкой Китти Дженовезе. Свидетелями её убийства было, по данным газеты «Таймс», 38 человек и никто не предпринял попытки предотвратить нападение. Данный случай выставлялся как образец человеческого равнодушия и безучастности. Однако позже в своих исследованиях Латане и Дарли доказали, что факт присутствия других людей снижает вероятность вмешательства отдельного взятого индивида. Данные экспериментов показали, что в 90% случаев люди склонны к оказанию помощи чаще в ситуациях, где нет других очевидцев.

 - Да, есть такой опыт. Если ломается машина в большом городе, то из проезжающих мимо мало кто остановится, чтобы помочь, разве что эвакуатор. На трассах, же, где машин значительно меньше, останавливается почти каждый пятый проезжающий мимо.

 - Тоже самое видно, когда мы едем в общественном транспорте. Мы можем наблюдать, что группа подростков с меньшей вероятностью уступит место пожилому человеку, чем отдельно взятый подросток. Часто и на улице мы сталкиваемся с тем, что в оживленном месте упавшему человеку с меньшей долей вероятности помогут, чем в немноголюдном. Широко известное тому доказательство – случай с Сидни Брукинс. Брукинс, получившая сотрясение мозга, умерла после того, как в течение двух дней пролежала у входа в один из многоквартирных домов Миннеаполиса.

 - Как явление социального безделья, или, я бы его назвала, явление невмешательства, формируется в сознании людей?

 -  Глубже исследуя причины этого явления, исследователи выдвинули гипотезу о том, что внимание каждого индивида снижается по мере увеличения вовлеченных лиц. От фиксации в сознании факта происшествия до принятия решения проходит три этапа в сознании очевидца, на каждом из которых присутствие других людей может поспособствовать принятию пассивной позиции. Также выяснилось, что пассивность оказывает влияние на комплексную оценку ситуации и выявление причинно-следственных связей, склоняя людей менее серьезно воспринимать опасность ситуации и последствия. Такие явления как диффузия ответственности и социальное безделье имеют место не только в психологии и социологии. При значительных масштабах они могут привести к серьезным экономическим последствиям для компаний.

 - Основная часть Вашей работы посвящена исследованию явления социального безделья в студенческом коллективе и методах борьбы с ним. Расскажите, о Вашем исследовании в этой части.

- С данными явлениями я лично сталкивался в ВУЗе в ходе учебного процесса, и, в частности, во время работы над проектами малыми группами (5-6 человек). Опыт показал, что к снижению работоспособности студентов приводят 2 фактора. Во-первых, отсутствие мотивации к обучению как таковой, и, собственно, во-вторых, перекладывание ответственности на других. Причем перекладыванию способствуют два механизма: первый – это именно та диффузия ответственности, присущая всем людям в коллективе, второй – часть ответственности уходит со стороны слабых и ленивых студентов на более сильных и трудоспособных.

 -  Почему на Ваш взгляд, у студентов отсутствует мотивация к обучению, так же как и у некоторых работников компаний к работе?

- Очевидно, что значительный процент обучаемых в вузах (особенно на местах) поступили исключительно для получения диплома, вне зависимости от специализации вуза и получаемой специальности. Сам лично сталкивался при работе в приёмной комиссии с тем, что абитуриенты абсолютно ничего не знают о тех специальностях, на которые подают документы, а иногда и открыто проявляют индифферентность в выборе таковой, ссылаясь на необходимость получения «корочки» и не более. О какой, простите, мотивации может быть речь, если бывшие ПТУшники руководят заводами, а специалисты с в/о метут дворы и торгуют на рынке? Таким образом, возвращаясь к рассуждению в проблемах малых групп в студенческой среде, по сути, получается, что в группе из 5-6 человек реально работает не больше двух. Конечно, здесь много зависит от персонального состава малой группы, но суммированный опыт подтверждает вышеизложенный факт.

 Также, на мой взгляд, усугубляет ситуацию развитие межличностных отношений в подобных группах. Они еще более снижают ответственность одних членов коллектива перед другими. Вдобавок к тому, теряет смысл перекрестная оценка усилий студентов в работе над проектами, она уходит от объективной оценки вложенных трудов к чрезвычайно субъективной, основанной на текущих отношениях, сложившихся между участниками группы, причем, как правило, до появления группы как таковой или вне рамок ее существования.

 В дополнение к вышесказанному хочется отметить и то, что иерархическую структуру малых групп также следует признать неэффективной. Формальный лидер, руководитель группы по статусу является таким же студентом, как и прочие, что затрудняет управление малым коллективом с его стороны. Во-первых, сказывается отсутствие в сознании других членов его руководящей роли в коллективе. Во-вторых, избрание руководителем проходит не по правилу выбора большинства, а методом исключения, вплоть до назначения  преподавателем. В-третьих, еще сильнее осложняют работу в группе межличностные отношения между рядовыми членами группы и ее руководителем. В связи с вышесказанным, эффективность управления и делегирования полномочий в коллективе зачастую сводится к нулю.

 - Интересный опыт и выводы. Учитывая, что человеческое общество изотропно, выводы сделанные Вами в отношении студенческого коллектива, модно экстраполировать и на рабочие коллективы. Каковы причины того, что один работает, а семеро отдыхают. И так происходит почти каждый день?

 - Причиной социального безделья в организациях является зачастую обезличивание результатов деятельности отдельного человека в коллективе. Поэтому руководство должно дать каждому члену коллектива понимание значимости его части работы в общем деле. Одним из наиболее значимых подходов к реализации этой идеи является внедрение определенных способов оценки и признания вкладов отдельных членов команды. Каждый хочет понимать, что его труд ценен. Вознаграждение отдельных представителей группы за их вклад в общий результат (даже в условиях системы командного вознаграждения) – достаточно эффективный способ повышения личной мотивации работников. Вопрос о том, какой из инструментов предпочтительнее - вознаграждения за эффективный результат или санкции (наказания) - за неэффективный, достаточно сложен. С точки зрения психологии, вознаграждение должного поведения гораздо эффективнее, чем наказания за недолжное. Системы поощрения выстраивают в организации связь между результатами труда и вознаграждением, а наказания могут отрицательно сказываться на мотивации к труду в случаях, когда работник не понимает четко, как должно быть выполнено его задание. Наказание осложняет способность человека работать эффективно, вызывая беспокойство, страх, негодование и даже протест и стресс.

 - Каким может быть вознаграждение в средней, обычной, великолукской компании, если человек обычно работает «за еду» - то есть, например, за 12 000 рублей в месяц? Как часто его можно премировать? И за что премировать? Приведите примеры. Вопрос задается в контексте, что если обычный работодатель платит зарплату в 12000 руб. работнику и плюс еще около 4000 рублей налогов, то заплатить еще 1000 руб. премии, как вознаграждения, о примерах которого идет речь, работодатель не готов. А может ли вознаграждение в 500 рублей, на которые работодатель может расщедриться, считаться самим работником, именно как достойное вознаграждение?

 - Что Вы понимаете под «вознаграждением»? Системы премирования на разных предприятиях индивидуальны, и, к сожалению, представляют собой скорее способы урезания ежемесячных выплат в случаях неэффективной работы предприятия в целом и снижения валовой прибыли. Допустим, человек получает зарплату, которая формируется наполовину из  оклада и наполовину из премии. Второй части легко и безнаказанно могут лишить по желанию руководства, т.к. это премия. Я считаю, что нужно начинать с работы над менеджментом, а после уже создавать и менять систему премирования. У работника должны быть нематериальные стимулы к работе, тогда и только тогда, он может выкладываться на полную.

 - Я поднимаю под вознаграждением финансовое вознаграждение, то есть денежную выплату. А Вы как предлагаете вознаграждать нематериально? Неужели добрым словом и очередной грамотой? Используемая система вознаграждения,  которую можно назвать «хорошо, что не отняли» - разве может быть эффективной? Я мыслю не так, как Вы только что предложили, а так, что оплата труда должна быть по фактической выработке. Произвел 100 условных деталей - получил 100 условных рублей. Произвел  50 - тогда и рублей будет 50. И при такой системе дополнительное вознаграждение станет более привлекательным и социальное безделье, как явление будет упразднено. Или не так?

- C премированием всё очень тонко и сложно, во-первых, в силу специфики каждого отдельного предприятия. Во-вторых, существуют минимальные нормы выработки, если производит меньше - ничего не платить. В-третьих, платить за перевыполнение плана следует по регрессивной ставке, т.к. отдельно взятый работник может сделать перепроизводство, которое невыгодно никому, еще и себя загонит. Но это мы всё говорим об индивидуальной работе и в этом случае, независимо, плохо ли, хорошо ли работает человек, он ни на кого не перекладывает свои обязанности, т.к. у него есть индивидуальное задание.

 - Действительно, немного отклонились от темы. Как на рабочих местах в таких коллективах предприятий как - чиновники, рабочие-асфальтоукладчики, учителя в школе, специалисты IT-компании можно избавиться от социальных бездельников?

 -  Явление социального безделья связано с командной работой. То, что касается учителей в школе, я полагаю, что данное явление в принципе не может проявиться, так как работа учителя индивидуальна. Также, как я отметил ранее, важным моментом в руководстве командой является назначение руководителя, компетентного, беспристрастного и несвязанного личными отношениями с кем-либо из коллектива. К первичной задаче руководителя следует отнести максимально точное, максимально справедливое распределение подзадач среди участников коллектива, обеспечение их взаимодействия друг с другом. Не буду спорить с тем, что в реальной жизни собрать эффективную команду даже для минипроекта представляется достаточно сложным и требующим большого количества времени делом. Важно отметить, что сотрудники, которые проявляют свою некомпетентность и нетрудоспособность, должны быть исключены из коллектива или переведены в другую сферу работ. В противном случае, ни о каком успехе не может быть речи.

- То есть приходится возвращаться к тому, что руководителю предприятия нужно рассматривать способности каждого конкретного работника в отдельности, и привязывать способности работника к возможным вознаграждениям за его труд, создавать премиальную систему?

 -  Исследования показали, что эффективнее всего снизить социальное безделье можно путем прямой привязки получаемых вознаграждений к действиям индивидуумов, а не к результатам деятельности команды в целом. Пропорциональные вознаграждения дают работнику понять, что его усилия заметили и оценили, а также отметили его компетентность и эффективность в коллективе. Использование санкций внедряет в сознание факт того, что человек находится в подчиненном положении и бессилен. Такой человек может проявлять социальное безделье как знак протеста против примененных к нему мер. Потому здесь сталкиваются два механизма, нивелирующие эффект друг от друга. Но обобщенные по отношению к коллективу санкции однозначно приводят к негативным последствиям. Наказание за общий низкий результат деятельности приведет к возмущению среди тех членов группы, которые прилагали определенные усилия, и ответная реакция выльется в социальное безделье. Как вывод, в любой системе, основанной на командной работе, членам команды необходимы индивидуальная обратная связь и вознаграждение. С помощью них можно усилить личную мотивацию отдельного взятого работника и получить от него полную отдачу.

 У каждого работника должна быть прозрачная, очевидная система зависимостей размеров вознаграждения от результатов труда. То, что выстроить её должным образом не может 90% работодателей, не секрет. Понятно, что на каждом предприятии будут свои показатели эффективности и качества работы. Чтобы заставить работника выполнять хотя бы программу-минимум, должна быть разработана система контроля. Однако на крупных предприятиях система контроля потребует много штата, средств, и может в итоге свести общую экономическую эффективность к нулю. С одной стороны, работник не должен быть как заключенный, под непрерывным контролем, с другой он должен чувствовать, что результат деятельности контролируется, и он не может безнаказанно  отлынивать от своих обязанностей.

- Вы только что сказали, как из неэффективных работников сделать эффективных и доказали, что это возможно. Но тогда встает вопрос: как поступать руководителю компании, если работник его предприятия неэффективен, а уволить такого работника по закону нельзя? Как быть?

- Повторяясь, отмечу, во-первых, необходимость работы руководителя с данным работником над повышением мотивации к деятельности, во-вторых, рассматривать возможность перевода работника на другие виды работ.

-  Кто должен в компаниях делать из неэффективных работников – эффективных?

 - Безусловно, их непосредственный руководитель  или руководитель структурного подразделения). Также на крупных предприятиях, на мой взгляд, в кадровый состав стоит включить психолога.

 - Вы согласны с тем, что у нас в стране, в городе, большинство рабочих коллективов – малоэффективны? Почему так происходит? Почему руководство это устраивает?

 - Абсолютно согласен. Иначе бы мы жили в стране с одной из самых мощных экономик мира. Происходит так, наверное, оттого, что руководство (страны, крупных национальных корпораций, отдельных предприятий) не заботится о глобальном развитии экономики страны, а каждый пытается урвать свой кусок. А все успешные предприятия нашей страны являются исключительно сырьевыми. Некоторые называют в числе причин малой эффективности менталитет русского народа, но я бы сказал, что лень и отсутствие мотивации к труду это следствие неправильной политики, а не причина упадка. Как известно, рыба гниет с головы. 

 - Известны ли Вам примеры эффективных коллективов в Великих Луках? Или в России? Или в мире?

 - Не могу конкретизировать на местном уровне, что касается страны, наверное, первое что приходит на ум, это команды таких проектов как Яндекс в России и Google в мире. Крупные известные IT-компании также не стали бы такими, не будь их коллективы сплоченными и целеустремленными.

-  Как должен мыслить руководитель предприятия, чтобы сделать коллектив эффективным в работе?

- Он, в первую очередь, сам должен быть мотивирован к успеху предприятия в долгосрочной перспективе. И он должен быть абсолютно компетентен в том деле, которым он руководит.

- Ранее, говоря о студенческих коллективах, Вы упомянули о межличностных отношениях между членами группы и о том, что развитие таких отношений снижает ответственность одних членов группы перед другими. Поэтому, возвращаясь к отношениям в рабочем коллективе, на примере чиновников, вопрос: нужна ли ротация самих чиновников, чтобы они не обрастали связями и зависимостями внутри одного коллектива? А что делать со сложившейся практикой вертикальной ротации среди чиновников, например? Это ведь тоже пример зависимости, причем еще большей? Так это или не так?

 - Я говорил о студенческом коллективе, во-первых. Во-вторых, я полагаю, что изменять какие-то отдельные части бюрократической системы в нашей стране невозможно, т.к. чиновниками руководят другие чиновники, только рангом выше. Если на низших ступенях еще случаются отдельные отставки и ротация кадров, то в системе высшего руководства ничего невозможно изменить.

 - Далее, в Вашей работе Вы пишете, что ... чтобы сделать малые группы эффективными, следует: старательно избегать возможности нецелевых взаимосвязей в коллективе. То есть делать как на Западе, когда при взаимной симпатии среди членов коллектива, сотрудники должны уведомить об этом факте специальную комиссию и дальше работать под контролем этой комиссии, чтобы исключить влияние личных отношений на профессиональную деятельность? Дает ли такая практика результаты, каковы эти результаты и может ли такая практика прижиться в России?

 - К сожалению, я не сталкивался лично с подобной практикой, и судить о практической результативности не могу. Если же рассуждать обобщенно, то идея создания подобных комиссий интересна, другой вопрос, что комиссии должен создавать высший руководящий орган, который должен состоять исключительно из людей, целенаправленно ведущих свой бизнес к развитию и процветанию...и тут круг замыкается. На мой взгляд, на передовых предприятиях нашей страны стоило бы попытаться внедрить подобные вещи, и, тогда, возможно, это стало бы отличным примером для всех.

 Красновская Татьяна, для «Великолукской Правды»

 

Создано: 20.07.2012 01:53

Добавить комментарий

Защитный код
Обновить

Яндекс.Метрика